德國人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來說,一張紙的事情最好變成幾行字來說.聽他這么一說,我頓開茅塞.
1995年,我在中德(西門子)合資的家電公司當副總經理,開始體會簡單管理的妙處.有一次,要開董事會了,我就把明年的人力資源計劃做給總經理,過了兩天,他的秘書叫我過去,他說我們德國人很懶,我說為什么呢?他說德國人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來說,一張紙的事情最好變成幾行字來說.
聽他這么一說,我頓開茅塞.我想我們中國人總是一句話要變成幾句話來講,幾句話要變成幾個小時來講,幾個小時要變成一個上午來講,幾個字要變成一個大文章,幾分鐘的會議要變成一天的會議,這是一個完全不同的思維模式.
我體會到德國人崇尚簡約,講究效率.簡單管理的精髓是效率.效率以結果為導向,能用一句話說清楚的,為什么要用幾句話呢.理念不同,后面什么都不同了.我親眼目睹當時西門子到中國來,雖然面臨著很大的問題,很復雜的因素,但是他一步步走過來,很簡練,很清晰,很簡單,他的手法是干干脆脆的,給我的影響很大.
簡單管理之一:概念管理
1999年,我到一家中日合資的精密鑄造公司任總經理.我去時虧損五六百萬,三年后我離開時變成了1800萬的利潤.為什么會發生這么一個變化?主要是因為這個公司和集團的價值鏈、生產鏈、銷售鏈關聯不大,無意之中給了我一個相對獨立的做事空間,在這里我開始嘗試簡單管理.
當時公司的人來自四個方面,他們的心態是不一樣的,弄不好容易沖突,我就提出“一視同仁”的概念,在員工中起到一個平衡主導作用,把各種力量聚集到一起來,只要你把事情做好,你就有升職的機會,你就有增值的可能,你就有一個發展的空間,這就把地位、優越感全部打破了.
當公司效益好了,一些人就會想公司該給我錢了,該給我升職了.我看到這個苗頭,就對全體員工講了兩句話.一句是“做好是應該的”,因為現在公司與每一個員工都是一種既定的雇傭關系.現在公司賺到錢了,它要考慮更高的投入,當然,賺到錢對你進行一種再分配也是應該的,但你不能總想這件事,一想就想歪了,還是要做好事情.第二句是“做不好是要負責任的”.這就把大家的心平下來,要不會出問題.不是公司賺錢時人心就齊,賺錢的時候可能人心最不齊.要找到一個平衡點,用一種簡單的方式進行協調.
我把這種嘗試稱為“概念管理”,即領導者要用一種概念,對大家有一種啟發,一種規范,一種引導.這也是簡單管理的方式之一.
簡單管理之二:不分是非
實踐簡單管理,很重要的是要不分是非.因為在明辨是非當中往往容易走入歧途,迷失目標.
我不懂鑄造,遇到的第一個問題是,出現質量問題怎么辦?這是一個很棘手的問題.后來我找到了一個方法,我說我們先不說這是誰的責任,我們先分析原因是什么,有什么好的解決方法,大家的思維轉過來了,當原因一步一步破解出來后,一種討論、溝通也就開始了,原因找到了,方法也出來了,于是明確這件事情由誰負責.負責人就會用心帶動其他人去做了.至于造成這件事的人和因素,在討論過程中已經不言而喻了.
我后來把這種做法做成了一個培訓課程.我說,現在大家坐在這里,我走進來,看見地上扔著一個很臟的亂紙球,我如果問這是誰扔的,這么不講道德,不管是誰扔的,他都不會承認,因為我講誰,這是一個分辨是非的說法.假如我不說誰,而是走過去,彎下腰把這個臟紙團撿起來,這個時候,可能沒有等我去撿,扔這個紙團的人可能在我之前把它撿去了.即使他沒有去撿,我把它撿起來扔到垃圾桶里,旁邊人都知道這是一個壞習慣.其實我就是用了一個不分是非的方法而已.
簡單管理之三:站著溝通
用站立式來實施簡單管理也是一個有效的方法.討論一些事情沒有必要坐在一起,可以站在一起討論.以前我們每個星期第一天的早晨開晨會,部門經理要站在黑板前,把一周要做的事情在黑板上描述一下,把自己的信息與其他經理做溝通,而且規定時間不能長,只講你做什么,怎么做.
我還規定任何管理人員到車間現場不準坐,因為到下邊去是發現和解決問題的.發現問題就站著商量,真正有問題就到辦公室深入討論,但是在現場不能坐.這樣就簡單了.大家就知道我是來工作的,不是來閑聊的,這種行為本身就傳達了一種信息.后來一個德國公司的經理來參觀,他感覺這做法很好,并建議我把每天的質量分析會開好.于是我在每天午飯后花一刻鐘的時間,所有關聯的人員站著開一個日分析會,就是談質量問題,談完以后,有問題的分頭討論,沒問題的分頭工作,非常簡單.
簡單管理之四:戰略和市場
戰略一定要清晰.要用清晰的、專注的戰略來實施簡單管理.很多企業賺到了錢以后,戰略模糊了,戰略模糊必然導致下面的復雜和模糊.我們在實行簡單管理的時候,對戰略的描述很清晰,該做什么,不該做什么,現在擅長做什么,清清楚楚地告訴我們的員工,這樣員工都知道該做什么,擅長做什么,我們現在不應該做什么,可能今后應該做什么.他就很清晰了.
還有,實行簡單管理一定要用市場需求來統領員工的意識和行為.一定要讓員工知道我們所做的一切都是為客戶創造價值.客戶需要速度、效率,我們怎樣滿足他,怎么才能快,不是我總經理要你快,而是客戶要你快;不是我總經理要求你的質量,而是客戶.用這種客戶關系來使企業內部關系簡單化是一個很重要的方面.其實離客戶最近的是總經理,他一直在搭著客戶的脈搏,民營企業為什么能做得很快,因為他的老板一直在和客戶溝通,每天都在揣摸客戶,如果把這種揣摩擴大,變成員工自覺揣摩客戶,那么簡單管理就成功了.
簡單管理是一種智慧
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(zt)一、時代發展的需要
中國早就WTO了,然而離真正符合市場化要求的管理還有相當大的距離.中國企業急需提高有效管理水平,如何提高,是大有講究的.
我們自己幾乎沒有什幺管理理論上得臺面,也沒有自己叫得響的管理學家.這種現象是不正常的.我們要搞國際化,搞市場經濟,沒有自己的管理方法不行,沒有自己的管理大師也不行.
二、組織的需要
企業發展過程中,除了新開張的企業,都有繁瑣的危機,只不過程度不同而已.甚至新開張的企業也有繁瑣,只是還未構成危機而已.大企業病蔓延,小企業也被傳染.
管理階層簡化原則是階層愈少愈好,少到不能再少(再少就影響工作的進行了).任何組織都應是簡潔、高效、低成本的.現實情況卻不容樂觀.
不是從“哪兒”開始,而是從“誰”開始.從哪兒開始大家都是贊成的,從誰開始誰都會反對.北大的人事改革引起的波瀾可謂洶涌異常.
三、個人的需要
學習要搞好;工作要競爭;身體要鍛煉;家庭要和睦;交往要加強;社會要貢獻.這些方面不僅要花費金錢,也要花費時間.
時間變得越來越寶貴,可供自己支配的的時間越來越少.因此,簡化思維方式,簡化工作程序,簡化生活內容,就是勢在必行的了.
四、事情的需要
事情千頭萬緒,什幺都要干,大家都感到有做不完的事.忙、忙、忙,幾乎成了人們的口頭禪.忙、忙、忙,瞎忙.兩個朋友見面,甲問乙:最近忙什幺?乙答:瞎忙.是不是這樣的?大家差不多都有這樣的經歷.
“忙人”們忙出了效益沒有?確實沒有.應該有“苦勞不發薪”的規定.
“忙”成了借口,擋箭牌.把忙當借口,卻忘了真正該忙的事.有時還是腐敗的借口.
繁瑣的事情每天每月每年都還在增加,擠占了人們用于生活和休閑的時間,損害了人們的健康.
五、競爭的需要
競爭是絕對的,沒實力是危險的.在競爭的形勢下,誰比別人走得快一點,誰就會走到別人前面,就能取得競爭的優勢.
包袱是沉重的,減負是必須的.許多人都是背負著沉重的各種負擔前行的,因而速度是緩慢的.
六、效益的需要
無效管理也叫管理,而且是最常見的管理.一切的競爭,最終都歸結為效益的競爭,效益不好其它一切都免談.
許多人在講效益的時候,都說我只重結果,不管過程.實際上,沒有合理的過程就很難出現期望的結果.注重效益,就必須關注過程,使過程簡化,而過程的簡化與否是在過程發生之前就已經決定了的.
繁瑣危機是效益的大敵,必須下大力氣克服.真正感到心情愉快地將事情辦妥的機會是不多的,總感到很別扭,其實這大都是繁瑣惹的禍.
七、管理自身的需要
我們實行的洋管理居多,適用性不斷受到質疑.洋管理給中國企業帶來了“正宗”的科學管理理論和方法,但也有水土不服之憂.
管理門派林立,呈現百花爭艷之勢.各有各的特點和優勢,但也有各自適用的條件.說起來很好聽,花拳秀腿占大多數.
濫用“迷宗拳”,管理變成“雜燴湯”.美國的新辦法來了學美國的,日本的新辦法來了學日本的,于是變得越來越復雜、繁瑣.一旦繁瑣形成,再減下來難度卻大了.
因此,我們有充足的理由,在政府機關、群眾團體、企事業單位引入“簡約管理”,在簡約中享受工作、享受生活.
中國早就WTO了,然而離真正符合市場化要求的管理還有相當大的距離.中國企業急需提高有效管理水平,如何提高,是大有講究的.
我們自己幾乎沒有什幺管理理論上得臺面,也沒有自己叫得響的管理學家.這種現象是不正常的.我們要搞國際化,搞市場經濟,沒有自己的管理方法不行,沒有自己的管理大師也不行.
二、組織的需要
企業發展過程中,除了新開張的企業,都有繁瑣的危機,只不過程度不同而已.甚至新開張的企業也有繁瑣,只是還未構成危機而已.大企業病蔓延,小企業也被傳染.
管理階層簡化原則是階層愈少愈好,少到不能再少(再少就影響工作的進行了).任何組織都應是簡潔、高效、低成本的.現實情況卻不容樂觀.
不是從“哪兒”開始,而是從“誰”開始.從哪兒開始大家都是贊成的,從誰開始誰都會反對.北大的人事改革引起的波瀾可謂洶涌異常.
三、個人的需要
學習要搞好;工作要競爭;身體要鍛煉;家庭要和睦;交往要加強;社會要貢獻.這些方面不僅要花費金錢,也要花費時間.
時間變得越來越寶貴,可供自己支配的的時間越來越少.因此,簡化思維方式,簡化工作程序,簡化生活內容,就是勢在必行的了.
四、事情的需要
事情千頭萬緒,什幺都要干,大家都感到有做不完的事.忙、忙、忙,幾乎成了人們的口頭禪.忙、忙、忙,瞎忙.兩個朋友見面,甲問乙:最近忙什幺?乙答:瞎忙.是不是這樣的?大家差不多都有這樣的經歷.
“忙人”們忙出了效益沒有?確實沒有.應該有“苦勞不發薪”的規定.
“忙”成了借口,擋箭牌.把忙當借口,卻忘了真正該忙的事.有時還是腐敗的借口.
繁瑣的事情每天每月每年都還在增加,擠占了人們用于生活和休閑的時間,損害了人們的健康.
五、競爭的需要
競爭是絕對的,沒實力是危險的.在競爭的形勢下,誰比別人走得快一點,誰就會走到別人前面,就能取得競爭的優勢.
包袱是沉重的,減負是必須的.許多人都是背負著沉重的各種負擔前行的,因而速度是緩慢的.
六、效益的需要
無效管理也叫管理,而且是最常見的管理.一切的競爭,最終都歸結為效益的競爭,效益不好其它一切都免談.
許多人在講效益的時候,都說我只重結果,不管過程.實際上,沒有合理的過程就很難出現期望的結果.注重效益,就必須關注過程,使過程簡化,而過程的簡化與否是在過程發生之前就已經決定了的.
繁瑣危機是效益的大敵,必須下大力氣克服.真正感到心情愉快地將事情辦妥的機會是不多的,總感到很別扭,其實這大都是繁瑣惹的禍.
七、管理自身的需要
我們實行的洋管理居多,適用性不斷受到質疑.洋管理給中國企業帶來了“正宗”的科學管理理論和方法,但也有水土不服之憂.
管理門派林立,呈現百花爭艷之勢.各有各的特點和優勢,但也有各自適用的條件.說起來很好聽,花拳秀腿占大多數.
濫用“迷宗拳”,管理變成“雜燴湯”.美國的新辦法來了學美國的,日本的新辦法來了學日本的,于是變得越來越復雜、繁瑣.一旦繁瑣形成,再減下來難度卻大了.
因此,我們有充足的理由,在政府機關、群眾團體、企事業單位引入“簡約管理”,在簡約中享受工作、享受生活.
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@我是一滴千年淚
(zt)一、時代發展的需要 中國早就WTO了,然而離真正符合市場化要求的管理還有相當大的距離.中國企業急需提高有效管理水平,如何提高,是大有講究的. 我們自己幾乎沒有什幺管理理論上得臺面,也沒有自己叫得響的管理學家.這種現象是不正常的.我們要搞國際化,搞市場經濟,沒有自己的管理方法不行,沒有自己的管理大師也不行. 二、組織的需要 企業發展過程中,除了新開張的企業,都有繁瑣的危機,只不過程度不同而已.甚至新開張的企業也有繁瑣,只是還未構成危機而已.大企業病蔓延,小企業也被傳染. 管理階層簡化原則是階層愈少愈好,少到不能再少(再少就影響工作的進行了).任何組織都應是簡潔、高效、低成本的.現實情況卻不容樂觀. 不是從“哪兒”開始,而是從“誰”開始.從哪兒開始大家都是贊成的,從誰開始誰都會反對.北大的人事改革引起的波瀾可謂洶涌異常. 三、個人的需要 學習要搞好;工作要競爭;身體要鍛煉;家庭要和睦;交往要加強;社會要貢獻.這些方面不僅要花費金錢,也要花費時間. 時間變得越來越寶貴,可供自己支配的的時間越來越少.因此,簡化思維方式,簡化工作程序,簡化生活內容,就是勢在必行的了. 四、事情的需要 事情千頭萬緒,什幺都要干,大家都感到有做不完的事.忙、忙、忙,幾乎成了人們的口頭禪.忙、忙、忙,瞎忙.兩個朋友見面,甲問乙:最近忙什幺?乙答:瞎忙.是不是這樣的?大家差不多都有這樣的經歷. “忙人”們忙出了效益沒有?確實沒有.應該有“苦勞不發薪”的規定. “忙”成了借口,擋箭牌.把忙當借口,卻忘了真正該忙的事.有時還是腐敗的借口. 繁瑣的事情每天每月每年都還在增加,擠占了人們用于生活和休閑的時間,損害了人們的健康. 五、競爭的需要 競爭是絕對的,沒實力是危險的.在競爭的形勢下,誰比別人走得快一點,誰就會走到別人前面,就能取得競爭的優勢. 包袱是沉重的,減負是必須的.許多人都是背負著沉重的各種負擔前行的,因而速度是緩慢的. 六、效益的需要 無效管理也叫管理,而且是最常見的管理.一切的競爭,最終都歸結為效益的競爭,效益不好其它一切都免談. 許多人在講效益的時候,都說我只重結果,不管過程.實際上,沒有合理的過程就很難出現期望的結果.注重效益,就必須關注過程,使過程簡化,而過程的簡化與否是在過程發生之前就已經決定了的. 繁瑣危機是效益的大敵,必須下大力氣克服.真正感到心情愉快地將事情辦妥的機會是不多的,總感到很別扭,其實這大都是繁瑣惹的禍. 七、管理自身的需要 我們實行的洋管理居多,適用性不斷受到質疑.洋管理給中國企業帶來了“正宗”的科學管理理論和方法,但也有水土不服之憂. 管理門派林立,呈現百花爭艷之勢.各有各的特點和優勢,但也有各自適用的條件.說起來很好聽,花拳秀腿占大多數. 濫用“迷宗拳”,管理變成“雜燴湯”.美國的新辦法來了學美國的,日本的新辦法來了學日本的,于是變得越來越復雜、繁瑣.一旦繁瑣形成,再減下來難度卻大了. 因此,我們有充足的理由,在政府機關、群眾團體、企事業單位引入“簡約管理”,在簡約中享受工作、享受生活.
(zt)有位身價不菲的總經理告訴我:他很忙,忙著開會、交際應酬;忙著計劃、協調、控制、指揮部下工作,恨不得一天有48個小時可以利用.他一天除了用6小時睡覺外,其余的18個小時,“每一個小時工作60分鐘,每一分鐘不折不扣地工作60秒”,幾乎把握了18個小時內的每一秒鐘為公司做事.他還在員工會上要求員工向他看齊,“隨時隨地”地“思考”,以便把工作做得更好.此話一出,全場嘩然.在他看來,自己獨有的強勢能力和忙得昏天黑地才是盡責的表現.
在自己管轄的公司里,領導想凸現自己的個性,展現獨特的領導才華和非凡的經營結果,贏得更多追隨者,也是情理之中的事.但是,一個真正能夠獲得持續發展的組織,只有依靠群體的力量,而非某個人的強勢.因此,領導必須學會弱化自己.
領導究竟怎樣才能實現“弱治”呢?依我看來,主要應做到以下幾點:
1、隱藏自己.
已經成功了,下一步就是要超越現在的成功;而超越已有成功的標志之一就是超越自己的過去.如果,以前是一個手腳不停的“勞碌命”的話,那幺,今后至少要改變這種手腳不停的狀態,目的是要創造出一種讓人愉快、高效并且愿意創新的工作環境.有位著名企業家曾形象地打了個比喻:“當企業處在幼稚起步期,公司呈現出一個三角形的狀態,總經理就像站在頂端上的將軍,發號施令、呼風喚雨,強有力地推動企業朝前發展;當公司趨向成熟,組織就應該變為一個同心圓形體,總經理應該隱含在這個圓形體中,成為‘主心骨’,宛如靈魂一般,雖然弱化了自己,唯求組織的強大.”
2、懶得做事.
自己懶,是為了讓他人勤.管理本身不就是讓他人來做事的學問嗎?在《戴爾戰略》一書中,戴爾寫道:“1993年年末,我已無法一手掌控全公司了.許多大顧客需要我花時間相處;許多管理會議我想參加;我也想多做演講,與大家分享;我還想多和員工接觸,來了解他們所面對的挑戰和困難,并能適時提供我的看法和協助,以求公司所有部門的進步和成長;我也希望自己能成長發展,維持均衡的生活,與我剛成立而快速成長的小家庭共享天倫之樂.因此,我在過程中學到許多寶貴的經驗,其中一項就是授權.”“任何一家公司若想要成功,關鍵在于最高層人員是否能分享權力;高層人員必須把重點放在整個組織的發展,而非個人權力的擴張.”
高明的領導弱化自己的本意,在于能夠有效影響他人自覺去做好本來就該做好,甚至可能不會做的事情;避免把他人當作手中的“抹桌布”,想用就用,不想用就放在一邊;摒棄在授權過程中出現明授暗不授,小授大不授,易授難不授的愚蠢做法;真正能夠使自己從日常繁瑣事務中抽出身來,集中精力于原本就該自己做的事.公司越是發展,業務越是復雜,領導越是要弱化自己,越是要看到自己在整體組織運行中的支持作用,而不是替代作用.
“企業做大了,必須轉變凡事親力親為的觀念.一定要讓職業經理人來做,強調分工合作.我原來一人管十幾個企業,整天忙得不得了.后來自己明白了,是權力太集中,所以痛下決心,大膽放權.”赫赫有名的中國大富豪劉永行先生在接受記者時曾說過這樣一段話,“放權之后,我現在每天有七八個小時的時間在學習.因為對中國企業家而言,企業變得越來越沒有國別,面臨的競爭是全球的競爭,不學習,是馬上就會被淘汰的!”
3、勤在要事.
應該弱的地方要弱,應該強的地方一定要集中精力去做.譬如:正確戰略的制定和實施;關鍵員工的培養和重用;組織運行的高效,以及企業文化的培育等方面,一定要表現出只有領袖人物才具有的強勢!
松下幸之助說過這樣一句話:“10個人的時候,你走在最前面;100個人的時候,你走在中間;1000個人的時候,你走在后面;10000個人的時候,你就只能祈禱上帝的幫助了.”
在公司日常工作運行過程中,看不到領導者那揮舞的手指、命令的口氣和懷疑的眼神,而他人又在其管理下照常有序運行的時候,那便是管理仙境的呈現
在自己管轄的公司里,領導想凸現自己的個性,展現獨特的領導才華和非凡的經營結果,贏得更多追隨者,也是情理之中的事.但是,一個真正能夠獲得持續發展的組織,只有依靠群體的力量,而非某個人的強勢.因此,領導必須學會弱化自己.
領導究竟怎樣才能實現“弱治”呢?依我看來,主要應做到以下幾點:
1、隱藏自己.
已經成功了,下一步就是要超越現在的成功;而超越已有成功的標志之一就是超越自己的過去.如果,以前是一個手腳不停的“勞碌命”的話,那幺,今后至少要改變這種手腳不停的狀態,目的是要創造出一種讓人愉快、高效并且愿意創新的工作環境.有位著名企業家曾形象地打了個比喻:“當企業處在幼稚起步期,公司呈現出一個三角形的狀態,總經理就像站在頂端上的將軍,發號施令、呼風喚雨,強有力地推動企業朝前發展;當公司趨向成熟,組織就應該變為一個同心圓形體,總經理應該隱含在這個圓形體中,成為‘主心骨’,宛如靈魂一般,雖然弱化了自己,唯求組織的強大.”
2、懶得做事.
自己懶,是為了讓他人勤.管理本身不就是讓他人來做事的學問嗎?在《戴爾戰略》一書中,戴爾寫道:“1993年年末,我已無法一手掌控全公司了.許多大顧客需要我花時間相處;許多管理會議我想參加;我也想多做演講,與大家分享;我還想多和員工接觸,來了解他們所面對的挑戰和困難,并能適時提供我的看法和協助,以求公司所有部門的進步和成長;我也希望自己能成長發展,維持均衡的生活,與我剛成立而快速成長的小家庭共享天倫之樂.因此,我在過程中學到許多寶貴的經驗,其中一項就是授權.”“任何一家公司若想要成功,關鍵在于最高層人員是否能分享權力;高層人員必須把重點放在整個組織的發展,而非個人權力的擴張.”
高明的領導弱化自己的本意,在于能夠有效影響他人自覺去做好本來就該做好,甚至可能不會做的事情;避免把他人當作手中的“抹桌布”,想用就用,不想用就放在一邊;摒棄在授權過程中出現明授暗不授,小授大不授,易授難不授的愚蠢做法;真正能夠使自己從日常繁瑣事務中抽出身來,集中精力于原本就該自己做的事.公司越是發展,業務越是復雜,領導越是要弱化自己,越是要看到自己在整體組織運行中的支持作用,而不是替代作用.
“企業做大了,必須轉變凡事親力親為的觀念.一定要讓職業經理人來做,強調分工合作.我原來一人管十幾個企業,整天忙得不得了.后來自己明白了,是權力太集中,所以痛下決心,大膽放權.”赫赫有名的中國大富豪劉永行先生在接受記者時曾說過這樣一段話,“放權之后,我現在每天有七八個小時的時間在學習.因為對中國企業家而言,企業變得越來越沒有國別,面臨的競爭是全球的競爭,不學習,是馬上就會被淘汰的!”
3、勤在要事.
應該弱的地方要弱,應該強的地方一定要集中精力去做.譬如:正確戰略的制定和實施;關鍵員工的培養和重用;組織運行的高效,以及企業文化的培育等方面,一定要表現出只有領袖人物才具有的強勢!
松下幸之助說過這樣一句話:“10個人的時候,你走在最前面;100個人的時候,你走在中間;1000個人的時候,你走在后面;10000個人的時候,你就只能祈禱上帝的幫助了.”
在公司日常工作運行過程中,看不到領導者那揮舞的手指、命令的口氣和懷疑的眼神,而他人又在其管理下照常有序運行的時候,那便是管理仙境的呈現
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