略加整理獻給大家
1、 管理者要是坐下,部下就躺下了.
2、 管理就是行動.
3、 管理就是樹立榜樣.
4、 高層管理不等于高高在上.
5、 管理者必須進行問題管理,而不是危機管理.
6、 干部怕的就是不知道自己怕什么.
7、 沒思路的領導不想互動,沒控制力的領導不敢互動.
8、 干部怎樣對待問題?要100%地落實責任,即“見數也見人”的原 則.每個1%的問題都可以轉化為100%的責任,100%的責任人.
9、 干部怎樣對員工?創造一個充滿活力的氛圍.
10、干部怎樣對市場?創與闖.既要創新、創造;又要有闖勁、沖勁.
11、干部怎樣對待管理?悟性和韌性.
12、干部的目標:做超級領導,即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作.形成有活力的員工,有合力的組織.
13、干部是事業成敗的關鍵.
14、如果你或你的部門沒有了上升的空間,也將失去生存空間.
15、終端的問題就是領導的問題.
16、看不出問題是最大的問題.
17、重復出現的問題是作風上的問題.
18、部下素質低不是你的責任,但是不能提高部下的素質是你的責任.
19、觀念不變原地轉,觀念一變天地寬.
20、管事先管人,管人帶作風.
21、漸進就是守舊.所以經營理念創新,就要反漸進,必須一步到位.
22、不只做一顆螺絲釘,要經營一部機器.
23、先畫靶子再射擊.
24、特殊論就是給問題放行.
25、“立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦;“想想看”是沒有預算的閉門造車.
26、開發的是市場而不是產品.
27、市場目標的確定不是以個人能力為限,而是以用戶滿意度為準.
28、對市場目標的確定就是以在市場上有競爭力增值為標準.
29、帶動全球經濟增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速.
30、零增長不等于零需求.
31、有效供給才能創造出市場.
32、海爾人只有創業沒有守業.
33、海爾國際化戰略能否成功,主要是*每一個海爾人的國際化,有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化.
34、企業競爭力的實現取決于創新的細胞——SBU.
35、企業核心競爭力就是獲取用戶資源的能力.
36、一個企業的競爭力是看一個企業的員工是增值的資產還是負債.
37、要以秒為計算單位.
38、客戶的要求不等于客戶的需求.
39、造勢產品輸入的是用戶的需求,輸出的是用戶的滿意.
40、企業一旦站立到創新的浪尖上,維持的辦法只有一個,就是要持續創新.
41、要持續造勢,就要把企業做成一條流動的河.源頭是創新的SBU,河的終點是用戶的滿意度,即對企業忠誠的用戶.
42、把每位員工經營成創新的SBU并不斷經營出高素質的人才的決定性因素就是管理者能否經營自我.
43、成為SBU的四個要素是:市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬.
44、SBU具體的體現就是速度和創新.
45、經營企業就是要經營人,經營人首先要尊重人.
46、止謗莫如自修.戰勝非議的唯一途徑就是戰勝自我.
47、挑戰目標首先要挑戰自我.
48、工作要簡化,不要簡單化.
49、求人不如求己.
50、“想干與不想干”是有沒有責任感問題,是“德”的問題;“會干與不會干”是“才”的問題,但是不會干是被動的,是按照別人的要求去干;“能干與不能干”是創新的問題,即能不能不斷提高自己的目標.
張瑞敏的管理箴言
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@helaoliu
請問,海爾的管理可不可以用在它處
海爾是一家從中外合資企業發展起來的,繼而進行跨國經營的中國家電業民族企業.海爾被稱為中國商界一朵耀眼的奇葩,散發著璀璨的光芒,并不斷蓬勃地發展著,現已在印尼、菲律賓、馬來西亞以及美國設有分公司.2001年,海爾全球營業額602億人民幣,海外營業額占到14%,其中海外機構實現營業額為7．3億美元.特別是海爾董事長張瑞敏在美國建立海爾美國公司更使韓國家電業的老板們在欽佩的同時也讓他們對海爾在美國取得的驕人成績望塵莫及.2001年,海爾在美銷售額達到2億美元.同年,世界上最著名的連鎖店沃爾瑪同美國海爾簽訂了購買100,000臺冰箱的合同.海爾在美國最受歡迎的小型電冰箱,達到每年150萬臺的銷售額,今年市場占有率有望由原來的25%上升到40%.海爾冷柜已在美國同類型號中占據了三分之一的市場.海爾的窗式空調也已占美國市場的3%,今年銷售量有望翻番.而這一切無不和美國海爾進行的一系列本土化營銷策略有關.
一家是美國企業在中國進行本土化經營,一家是中國企業在美國進行本土化經營,其策略上有何相同和不同之外呢?作為一個成熟的跨國公司,摩托羅拉的本土化策略能給予正在開始邁向跨國經營的中國企業——海爾一些什么樣的啟示呢?
一、策略一:人力資源的本土化
跨國公司在進行營銷本土化的策略時,首先要考慮的必然是人力資源的本土化.套用一句廣告詞“營銷以人為本”.摩托羅拉公司一直信奉“最佳的員工來自本地”,因此力求從中高級管理層到普通員工全面實現本土化.目前,摩托羅拉(中國)公司的員工90%以上的是中國人,管理層中72%是中國人.他們還有個規定:中層管理人員基本雇傭本地員工,并計劃在五年之后實現高層人員中只有10%是外國人的目標.
有一項統計表明,在現代社會,一名高薪者如果五年內不及時用知識充實自己,他將被調職成為低薪者.可以看出,人力資源的本土化并不僅僅是人的本土化,它還需要人的附加價值不斷增加,即專業知識的及時補充和工作技能的不斷提高.因此,完備而有效的培訓體制是必不可少的.
為此,1993年7月,摩托羅拉在北京建立了摩托羅拉大學,這是公司的培訓基地之一,開設了通訊技術、工商管理、市場營銷等專業,在這里,公司對自己的員工進行培訓,同時也為合資企業的中方伙伴、供應商、分銷商、客戶以及中國政府官員提供培訓.學校的課程有專業人士設計,以保證其適應中國獨特的文化和市場.新員工要進入摩托羅拉,首先要到這所大學參加“新員工入職培訓”,了解公司的組織結構、企業文化、規章制度等.同時,每年支出相當于員工薪金總額的3%的費用培訓員工,每個員工每年必須接受不少于40小時的培訓.對在中國的1．4萬名員工,設立有170種面向中國本土的課程,每年為員工提供多達2．7萬個培訓項目.并且,對不同的員工實施不同的培訓計劃,對一線操作工進行基礎培訓,對技術人員進行技術培訓,管理人員接受的則是管理培訓.為了更快的實現管理人員本土化,還專門設計有一個特殊的中國強化管理培訓計劃,對有發展潛力的管理干部進行培訓,培訓的短期目標是使他們成為中級管理人才,長期目標是使他們成為高級人才.到2002年未,摩托羅拉大學已培養出代替100多名外籍主管的國內高級管理人才.
摩托羅拉公司注重在國內各著名高校挑選人才,并送他們到美國長時間培訓.不僅如此,每年該公司還特意挑選清華大學、北京大學、對外經貿大學等院校的在校大學生來公司實習,學習有關業務知識及公司的企業文化.在摩托羅拉看來,這是在“告訴他們我們在做什么”,其實說穿了就是為自己開發本地人才.
海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的本土化策略.世界著名營銷大師米爾頓·科特勒先生參觀完海爾美國貿易公司說:“海爾改變了美國人對中國人的看法.本來我們習以為常的是韓國、日本在外國設廠都會雇用他們本國的人,只有美國人在外國設廠會用當地人,沒想到中國海爾在美國辦廠會雇用美國人,這是真正的本土化,難怪海爾在美國發展這么快!”的確,許多在美國的日本公司基本上是通過由總部選派的經理人對其分公司進行管理.而海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司(ACA)的合資企業,實行海爾控股制,海爾持多數股權,ACA持少數股權.公司在美國的經營管理完全由這個在美國有家用電器管理經驗的總經理邁克·杰米爾決定.他和他的美國伙伴承認,他們具有很大的自主權,由他們來推銷品牌,并爭取新的客戶,以此來推動企業發展并不斷進步.海爾母公司要做的只是制定業務發展經營戰略.海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業,但目前除了幾個中國派去的人員外,其主要管理人員和200多名普通員工都是美國人.無論是海爾的洛杉嘰設計中心,還是紐約的海爾貿易公司,即或是南卡羅來納州的生產中心,其人力資源完全實行本土化戰略.
雖然兩家企業都在實行著本土化的管理.但是我們發現,海爾美國公司偏重了人的本土化而非人力資源的本土化.雖然海爾在青島已與青島海洋大學聯辦了海爾大學,在國家風景旅游度假區嶗山仰口已建立了海爾國際培訓中心.但這畢竟是在中國的環境中,一種中國的文化氛圍,并非特別針對美國本土的市場、消費者而特別設立的.因此,海爾也應當學習摩托羅拉在中國的經驗,在美國本土建立培訓基地,以美國豐富的教育資源優勢為依托,對美國的應屆畢業生就開始進行完全美國化的培訓,這將有助于人才培養的系統性和連貫性.同時也會相對降低人才的流失程度.通過培養完全的本土人力資源,才能使海爾的美國公司更有針對性地適應當地市場的供需變化.
二、策略二:生產的本土化
跨國企業實施本土化,最重要的一個原因當然是降低成本.而在世界貿易關稅壁壘日益減少,而非關稅壁壘日益加強的今天,生產的本土化也無疑是規避各種壁壘最好的辦法.
1992年在天津成立摩托羅拉(中國)投資有限公司,主要生產手機、對講機、無線通信設備、汽車電子等.現在他在中國已有26家分公司.摩托羅拉公司去年8月還在天津簽約將投資160億人民幣,建立起我國最先進的半導體集成生產中心.
另一方面,海爾于1999年4月30日,為在美國南卡羅來納州中部卡登110英畝的土地上,投資3000萬美元興建的一個30萬平方英尺的工廠—海爾生產中心舉行了奠基儀式.2000年3月27日隨著第一臺印有“MADE IN USA”的冰箱生產出來,海爾從此開始了在美國制造冰箱的歷史.海爾也因此成為中國第一家在美國制造產品的公司.
摩托羅拉在中國建廠,看中中國勞動力資源豐富、廉價,配套產品成本一相對較低,這當然是不容置疑的.那為何中國的海爾卻跑到勞動力價格比國內高十倍的美國去辦廠呢?張瑞敏解釋說:“可以說這是一種逆向思維.我們當時考慮美國很多工廠要遷到中國來,他們到中國生產.他們所看重的是中國廉價勞動力,那么我們現在唯一的一個優勢可能就是廉價勞動力,如果我們總等在這里的話,最后可能什么優勢都沒有了,所以我們到美國去,主要是獲取人才資本包括技術優勢.”從中可以看出,進入美國不僅要考慮勞動力成本的問題,更重要的是非關稅進入成本的問題.這從美國政府采購家電,只要本土生產制造的產品,使得許多著名品牌家電被迫出局,而海爾一舉中標的事件中就可看出制造本土化的正確性.而且,就算中國勞動力成本低,但是特別像冰箱這種大體積產品,高額的運輸費用也足以抵消低廉的勞動成本.
然而我們從上面的數據對比中就會發現,海爾和摩托羅拉相比在制造方面的本土化投入懸殊實在太大了.前者只有約二億四千萬人民幣的投入,后者卻有高達二百八十多億人民幣的投入.如果把在美國本土的消費水平比國內高的因素的也考慮進去的化,海爾的投入相比之下更加微乎其微.海爾在全美的生產中心只有一個,這就將導致在美國國內產品運輸費用提高、對小商圈的顧客需求反應速度減慢,勢必會制約海爾在美國的發展進程.因此,海爾企業應該在保證企業自有資金周轉正常的前提下,用良好的經營狀況和業績打動當地銀行,獲得貸款支持以進行再投入,擴大海爾在美國的生產規模和銷售空間.
三、策略三:研發的本土化
一個企業想要在市場激烈競爭中取得不敗之地,必勝的法寶就只有一條——“創新”.因此,企業營銷的本土化離不開研發的本土化.
摩托羅拉從1995年起就在華設立18個研發中心(1999年成立的北京摩托羅拉中國研究院投資高達兩億美元),是跨國公司在中國設立中心最多的一個.1999年摩托羅拉在華一次性增資18億美元用于產品的開發和發展.摩托羅拉(天津)公司擁有8000名中國員工,18個研發中心有國內科研人員800名,2001年摩托羅拉打算將研發中心增加到21個,科研人員達1000名.摩托羅拉公司總裁克里斯托夫·高爾文表示,“到2006年,我們期望中國有5000名研發和軟件人員”.
海爾在美國洛杉磯設立的“海爾設計中心”就說明海爾了解自己的產品要想在美國市場上占有一席之地,研究開發新型產品,及時滿足消費者的不同需要,填補市場供給空白是打贏戰爭的關鍵.海爾設計中心緊跟美國消費者需求的微妙變化,針對美國市場做出迅速反應,并對百貨公司實施庫存檢測,從而更能保障及時供貨和開發我具針對性的產品.其最出色的研發成果就是海爾酒柜.海爾美國設計中心的技術人員發現美國人偏愛飲用酒類.啤酒冰鎮的好喝,那葡萄酒、白灑在什么條件下口感最好、營養最佳呢?根據這一特點,他們迅速研制出一種具有華麗的外觀,采用磨砂玻璃門、曲線造型、柔和的內部燈光、滑動式食品架的產品.該產品憑借其體貼入微的功能、雍容典雅的外觀,使產品一炮打響.“9·11”事件之后,在各種產品銷售下滑的情況下,今年海爾酒柜在美國的銷售卻逆勢而上,1—8月份銷售額比去年同期增長了50%.
但是我們如果認真地回想一下摩托羅拉在中國的研制開發的產品,就會發現他們滿足客戶的需求與海爾有所不同.他并非發現顧客對什么需求才開始投入研制開發,而是顧客都以它的產品作為一種衡量手機功能性的標準.是摩托羅拉的產品引導著顧客的需求而不是顧客的需求引導著摩托羅拉的產品.這并不是說摩托羅拉不在乎顧客的需求,恰恰相反,它是一種更高的滿足顧客需要的層次,即提前幾步了解了顧客未來的需要,在顧客還沒意識到這種需求時,已研制開發出了這種產品.這樣使研發成為了主動性進攻,步步為營,而不是跟在顧客后面總處于被動局面.因此,我國的企業應該把生產產品的“標準”作為自己研發的長遠目標.因為,我們越來越發現,當代的跨國公司越來越多的不是在銷售產品而是在銷售一種標準,這種標準將為企業帶來穩定而持久的盈利.比如微軟的視窗系列,無不是利用其世界軟件的標準地位來坐收漁利.
四、策略四:品牌的本土化
品牌的本土化,也就是使品牌富有本土化的文化氣息.企業要做的就是用品牌對當地的目標群體進行文化的本土化滲透,使產品品牌與地地的文化有機的融合起來,從而達到讓顧客從心理消除對“外來貨”的排斥感.
海爾由于在美國本土建立了“海爾生產中心”,使得海爾的產品取得了“MADE IN USA”字樣.這幾個字的意義非同小可,它代表了美國的零售商和顧客不再把海爾當成外來產品看待了.消除“外來者”這種形象對美國消費者選擇同類產品的品牌和價格尤為重要.對于美國消費,“美國制造”標識有助于贏得對這個品牌的好感.在廣告方面,海爾最新的DVD與美國NBA歷史上最杰出的球員邁克爾·喬丹的影片宣傳放在一起的電視廣告,已在美國電視的黃金時段播出.NBA已成為美國文化的一部分,而邁克爾·喬丹則是這種文化的靈魂人物,這種宣傳攻勢無疑是向人們展示海爾品牌的美國特質.同時,2000年4月5日,以“海爾”命名的美國道路“海爾路”命名揭牌儀式在坎姆登市隆重舉行.這是美國唯一一條以中國企業名稱命名的道路.海爾路的命名標志著海爾的品牌及產品已經得到當地人民和政府的肯定.而且這一事件使“海爾”這一品牌對美國消費者在文化上的滲透影響將是非常巨大的.
摩托羅拉也在不斷進行著品牌的文化滲透.摩托羅拉新一輪的廣告宣傳把臺灣地區消費者對摩托羅拉的昵稱“MOTO”作為整個中國內地的宣傳主題,試圖拉近品牌和消費者之間的距離,讓消費者倍感親切.另一方面,摩托羅拉也積極投身于中國的公益事業.比如2000年發起和組織回收各種廢舊手機和電池的“綠色中國”活動、“我的西部我的家”征文活動,向中國高等教育事業捐款、每年撥款三百萬元建立希望小學.這些公益活動樹立了摩托羅拉良好的形象,通過本土文化和道德觀、價值觀念的滲透,品牌的本土化目的的輕而易舉地達到了.
雖然兩個企業運用的方法不甚相同,但都不露痕跡地通過文化滲透手段一定程度上達到了品牌本土化的目標,使本土消費者都或多或少地消除了對這一“外來品牌”的本能的排斥心理.同時,海爾也可以借鑒摩托羅拉的經驗,多通過產品以外的邊緣手段提升品牌在美國本土的知名度,更可以通過舉辦或參加一系列與美國社會息息相關的事件活動,全方位塑造出海爾企業的品牌形象、社會形象,使企業品牌從多個方面拉近與美國消費者的距離,潛移默化地加深美國人對海爾品牌的認知度.
一家是美國企業在中國進行本土化經營,一家是中國企業在美國進行本土化經營,其策略上有何相同和不同之外呢?作為一個成熟的跨國公司,摩托羅拉的本土化策略能給予正在開始邁向跨國經營的中國企業——海爾一些什么樣的啟示呢?
一、策略一:人力資源的本土化
跨國公司在進行營銷本土化的策略時,首先要考慮的必然是人力資源的本土化.套用一句廣告詞“營銷以人為本”.摩托羅拉公司一直信奉“最佳的員工來自本地”,因此力求從中高級管理層到普通員工全面實現本土化.目前,摩托羅拉(中國)公司的員工90%以上的是中國人,管理層中72%是中國人.他們還有個規定:中層管理人員基本雇傭本地員工,并計劃在五年之后實現高層人員中只有10%是外國人的目標.
有一項統計表明,在現代社會,一名高薪者如果五年內不及時用知識充實自己,他將被調職成為低薪者.可以看出,人力資源的本土化并不僅僅是人的本土化,它還需要人的附加價值不斷增加,即專業知識的及時補充和工作技能的不斷提高.因此,完備而有效的培訓體制是必不可少的.
為此,1993年7月,摩托羅拉在北京建立了摩托羅拉大學,這是公司的培訓基地之一,開設了通訊技術、工商管理、市場營銷等專業,在這里,公司對自己的員工進行培訓,同時也為合資企業的中方伙伴、供應商、分銷商、客戶以及中國政府官員提供培訓.學校的課程有專業人士設計,以保證其適應中國獨特的文化和市場.新員工要進入摩托羅拉,首先要到這所大學參加“新員工入職培訓”,了解公司的組織結構、企業文化、規章制度等.同時,每年支出相當于員工薪金總額的3%的費用培訓員工,每個員工每年必須接受不少于40小時的培訓.對在中國的1．4萬名員工,設立有170種面向中國本土的課程,每年為員工提供多達2．7萬個培訓項目.并且,對不同的員工實施不同的培訓計劃,對一線操作工進行基礎培訓,對技術人員進行技術培訓,管理人員接受的則是管理培訓.為了更快的實現管理人員本土化,還專門設計有一個特殊的中國強化管理培訓計劃,對有發展潛力的管理干部進行培訓,培訓的短期目標是使他們成為中級管理人才,長期目標是使他們成為高級人才.到2002年未,摩托羅拉大學已培養出代替100多名外籍主管的國內高級管理人才.
摩托羅拉公司注重在國內各著名高校挑選人才,并送他們到美國長時間培訓.不僅如此,每年該公司還特意挑選清華大學、北京大學、對外經貿大學等院校的在校大學生來公司實習,學習有關業務知識及公司的企業文化.在摩托羅拉看來,這是在“告訴他們我們在做什么”,其實說穿了就是為自己開發本地人才.
海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的本土化策略.世界著名營銷大師米爾頓·科特勒先生參觀完海爾美國貿易公司說:“海爾改變了美國人對中國人的看法.本來我們習以為常的是韓國、日本在外國設廠都會雇用他們本國的人,只有美國人在外國設廠會用當地人,沒想到中國海爾在美國辦廠會雇用美國人,這是真正的本土化,難怪海爾在美國發展這么快!”的確,許多在美國的日本公司基本上是通過由總部選派的經理人對其分公司進行管理.而海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司(ACA)的合資企業,實行海爾控股制,海爾持多數股權,ACA持少數股權.公司在美國的經營管理完全由這個在美國有家用電器管理經驗的總經理邁克·杰米爾決定.他和他的美國伙伴承認,他們具有很大的自主權,由他們來推銷品牌,并爭取新的客戶,以此來推動企業發展并不斷進步.海爾母公司要做的只是制定業務發展經營戰略.海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業,但目前除了幾個中國派去的人員外,其主要管理人員和200多名普通員工都是美國人.無論是海爾的洛杉嘰設計中心,還是紐約的海爾貿易公司,即或是南卡羅來納州的生產中心,其人力資源完全實行本土化戰略.
雖然兩家企業都在實行著本土化的管理.但是我們發現,海爾美國公司偏重了人的本土化而非人力資源的本土化.雖然海爾在青島已與青島海洋大學聯辦了海爾大學,在國家風景旅游度假區嶗山仰口已建立了海爾國際培訓中心.但這畢竟是在中國的環境中,一種中國的文化氛圍,并非特別針對美國本土的市場、消費者而特別設立的.因此,海爾也應當學習摩托羅拉在中國的經驗,在美國本土建立培訓基地,以美國豐富的教育資源優勢為依托,對美國的應屆畢業生就開始進行完全美國化的培訓,這將有助于人才培養的系統性和連貫性.同時也會相對降低人才的流失程度.通過培養完全的本土人力資源,才能使海爾的美國公司更有針對性地適應當地市場的供需變化.
二、策略二:生產的本土化
跨國企業實施本土化,最重要的一個原因當然是降低成本.而在世界貿易關稅壁壘日益減少,而非關稅壁壘日益加強的今天,生產的本土化也無疑是規避各種壁壘最好的辦法.
1992年在天津成立摩托羅拉(中國)投資有限公司,主要生產手機、對講機、無線通信設備、汽車電子等.現在他在中國已有26家分公司.摩托羅拉公司去年8月還在天津簽約將投資160億人民幣,建立起我國最先進的半導體集成生產中心.
另一方面,海爾于1999年4月30日,為在美國南卡羅來納州中部卡登110英畝的土地上,投資3000萬美元興建的一個30萬平方英尺的工廠—海爾生產中心舉行了奠基儀式.2000年3月27日隨著第一臺印有“MADE IN USA”的冰箱生產出來,海爾從此開始了在美國制造冰箱的歷史.海爾也因此成為中國第一家在美國制造產品的公司.
摩托羅拉在中國建廠,看中中國勞動力資源豐富、廉價,配套產品成本一相對較低,這當然是不容置疑的.那為何中國的海爾卻跑到勞動力價格比國內高十倍的美國去辦廠呢?張瑞敏解釋說:“可以說這是一種逆向思維.我們當時考慮美國很多工廠要遷到中國來,他們到中國生產.他們所看重的是中國廉價勞動力,那么我們現在唯一的一個優勢可能就是廉價勞動力,如果我們總等在這里的話,最后可能什么優勢都沒有了,所以我們到美國去,主要是獲取人才資本包括技術優勢.”從中可以看出,進入美國不僅要考慮勞動力成本的問題,更重要的是非關稅進入成本的問題.這從美國政府采購家電,只要本土生產制造的產品,使得許多著名品牌家電被迫出局,而海爾一舉中標的事件中就可看出制造本土化的正確性.而且,就算中國勞動力成本低,但是特別像冰箱這種大體積產品,高額的運輸費用也足以抵消低廉的勞動成本.
然而我們從上面的數據對比中就會發現,海爾和摩托羅拉相比在制造方面的本土化投入懸殊實在太大了.前者只有約二億四千萬人民幣的投入,后者卻有高達二百八十多億人民幣的投入.如果把在美國本土的消費水平比國內高的因素的也考慮進去的化,海爾的投入相比之下更加微乎其微.海爾在全美的生產中心只有一個,這就將導致在美國國內產品運輸費用提高、對小商圈的顧客需求反應速度減慢,勢必會制約海爾在美國的發展進程.因此,海爾企業應該在保證企業自有資金周轉正常的前提下,用良好的經營狀況和業績打動當地銀行,獲得貸款支持以進行再投入,擴大海爾在美國的生產規模和銷售空間.
三、策略三:研發的本土化
一個企業想要在市場激烈競爭中取得不敗之地,必勝的法寶就只有一條——“創新”.因此,企業營銷的本土化離不開研發的本土化.
摩托羅拉從1995年起就在華設立18個研發中心(1999年成立的北京摩托羅拉中國研究院投資高達兩億美元),是跨國公司在中國設立中心最多的一個.1999年摩托羅拉在華一次性增資18億美元用于產品的開發和發展.摩托羅拉(天津)公司擁有8000名中國員工,18個研發中心有國內科研人員800名,2001年摩托羅拉打算將研發中心增加到21個,科研人員達1000名.摩托羅拉公司總裁克里斯托夫·高爾文表示,“到2006年,我們期望中國有5000名研發和軟件人員”.
海爾在美國洛杉磯設立的“海爾設計中心”就說明海爾了解自己的產品要想在美國市場上占有一席之地,研究開發新型產品,及時滿足消費者的不同需要,填補市場供給空白是打贏戰爭的關鍵.海爾設計中心緊跟美國消費者需求的微妙變化,針對美國市場做出迅速反應,并對百貨公司實施庫存檢測,從而更能保障及時供貨和開發我具針對性的產品.其最出色的研發成果就是海爾酒柜.海爾美國設計中心的技術人員發現美國人偏愛飲用酒類.啤酒冰鎮的好喝,那葡萄酒、白灑在什么條件下口感最好、營養最佳呢?根據這一特點,他們迅速研制出一種具有華麗的外觀,采用磨砂玻璃門、曲線造型、柔和的內部燈光、滑動式食品架的產品.該產品憑借其體貼入微的功能、雍容典雅的外觀,使產品一炮打響.“9·11”事件之后,在各種產品銷售下滑的情況下,今年海爾酒柜在美國的銷售卻逆勢而上,1—8月份銷售額比去年同期增長了50%.
但是我們如果認真地回想一下摩托羅拉在中國的研制開發的產品,就會發現他們滿足客戶的需求與海爾有所不同.他并非發現顧客對什么需求才開始投入研制開發,而是顧客都以它的產品作為一種衡量手機功能性的標準.是摩托羅拉的產品引導著顧客的需求而不是顧客的需求引導著摩托羅拉的產品.這并不是說摩托羅拉不在乎顧客的需求,恰恰相反,它是一種更高的滿足顧客需要的層次,即提前幾步了解了顧客未來的需要,在顧客還沒意識到這種需求時,已研制開發出了這種產品.這樣使研發成為了主動性進攻,步步為營,而不是跟在顧客后面總處于被動局面.因此,我國的企業應該把生產產品的“標準”作為自己研發的長遠目標.因為,我們越來越發現,當代的跨國公司越來越多的不是在銷售產品而是在銷售一種標準,這種標準將為企業帶來穩定而持久的盈利.比如微軟的視窗系列,無不是利用其世界軟件的標準地位來坐收漁利.
四、策略四:品牌的本土化
品牌的本土化,也就是使品牌富有本土化的文化氣息.企業要做的就是用品牌對當地的目標群體進行文化的本土化滲透,使產品品牌與地地的文化有機的融合起來,從而達到讓顧客從心理消除對“外來貨”的排斥感.
海爾由于在美國本土建立了“海爾生產中心”,使得海爾的產品取得了“MADE IN USA”字樣.這幾個字的意義非同小可,它代表了美國的零售商和顧客不再把海爾當成外來產品看待了.消除“外來者”這種形象對美國消費者選擇同類產品的品牌和價格尤為重要.對于美國消費,“美國制造”標識有助于贏得對這個品牌的好感.在廣告方面,海爾最新的DVD與美國NBA歷史上最杰出的球員邁克爾·喬丹的影片宣傳放在一起的電視廣告,已在美國電視的黃金時段播出.NBA已成為美國文化的一部分,而邁克爾·喬丹則是這種文化的靈魂人物,這種宣傳攻勢無疑是向人們展示海爾品牌的美國特質.同時,2000年4月5日,以“海爾”命名的美國道路“海爾路”命名揭牌儀式在坎姆登市隆重舉行.這是美國唯一一條以中國企業名稱命名的道路.海爾路的命名標志著海爾的品牌及產品已經得到當地人民和政府的肯定.而且這一事件使“海爾”這一品牌對美國消費者在文化上的滲透影響將是非常巨大的.
摩托羅拉也在不斷進行著品牌的文化滲透.摩托羅拉新一輪的廣告宣傳把臺灣地區消費者對摩托羅拉的昵稱“MOTO”作為整個中國內地的宣傳主題,試圖拉近品牌和消費者之間的距離,讓消費者倍感親切.另一方面,摩托羅拉也積極投身于中國的公益事業.比如2000年發起和組織回收各種廢舊手機和電池的“綠色中國”活動、“我的西部我的家”征文活動,向中國高等教育事業捐款、每年撥款三百萬元建立希望小學.這些公益活動樹立了摩托羅拉良好的形象,通過本土文化和道德觀、價值觀念的滲透,品牌的本土化目的的輕而易舉地達到了.
雖然兩個企業運用的方法不甚相同,但都不露痕跡地通過文化滲透手段一定程度上達到了品牌本土化的目標,使本土消費者都或多或少地消除了對這一“外來品牌”的本能的排斥心理.同時,海爾也可以借鑒摩托羅拉的經驗,多通過產品以外的邊緣手段提升品牌在美國本土的知名度,更可以通過舉辦或參加一系列與美國社會息息相關的事件活動,全方位塑造出海爾企業的品牌形象、社會形象,使企業品牌從多個方面拉近與美國消費者的距離,潛移默化地加深美國人對海爾品牌的認知度.
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@笨笨同學
海爾是一家從中外合資企業發展起來的,繼而進行跨國經營的中國家電業民族企業.海爾被稱為中國商界一朵耀眼的奇葩,散發著璀璨的光芒,并不斷蓬勃地發展著,現已在印尼、菲律賓、馬來西亞以及美國設有分公司.2001年,海爾全球營業額602億人民幣,海外營業額占到14%,其中海外機構實現營業額為7．3億美元.特別是海爾董事長張瑞敏在美國建立海爾美國公司更使韓國家電業的老板們在欽佩的同時也讓他們對海爾在美國取得的驕人成績望塵莫及.2001年,海爾在美銷售額達到2億美元.同年,世界上最著名的連鎖店沃爾瑪同美國海爾簽訂了購買100,000臺冰箱的合同.海爾在美國最受歡迎的小型電冰箱,達到每年150萬臺的銷售額,今年市場占有率有望由原來的25%上升到40%.海爾冷柜已在美國同類型號中占據了三分之一的市場.海爾的窗式空調也已占美國市場的3%,今年銷售量有望翻番.而這一切無不和美國海爾進行的一系列本土化營銷策略有關.一家是美國企業在中國進行本土化經營,一家是中國企業在美國進行本土化經營,其策略上有何相同和不同之外呢?作為一個成熟的跨國公司,摩托羅拉的本土化策略能給予正在開始邁向跨國經營的中國企業——海爾一些什么樣的啟示呢?一、策略一:人力資源的本土化 跨國公司在進行營銷本土化的策略時,首先要考慮的必然是人力資源的本土化.套用一句廣告詞“營銷以人為本”.摩托羅拉公司一直信奉“最佳的員工來自本地”,因此力求從中高級管理層到普通員工全面實現本土化.目前,摩托羅拉(中國)公司的員工90%以上的是中國人,管理層中72%是中國人.他們還有個規定:中層管理人員基本雇傭本地員工,并計劃在五年之后實現高層人員中只有10%是外國人的目標.有一項統計表明,在現代社會,一名高薪者如果五年內不及時用知識充實自己,他將被調職成為低薪者.可以看出,人力資源的本土化并不僅僅是人的本土化,它還需要人的附加價值不斷增加,即專業知識的及時補充和工作技能的不斷提高.因此,完備而有效的培訓體制是必不可少的. 為此,1993年7月,摩托羅拉在北京建立了摩托羅拉大學,這是公司的培訓基地之一,開設了通訊技術、工商管理、市場營銷等專業,在這里,公司對自己的員工進行培訓,同時也為合資企業的中方伙伴、供應商、分銷商、客戶以及中國政府官員提供培訓.學校的課程有專業人士設計,以保證其適應中國獨特的文化和市場.新員工要進入摩托羅拉,首先要到這所大學參加“新員工入職培訓”,了解公司的組織結構、企業文化、規章制度等.同時,每年支出相當于員工薪金總額的3%的費用培訓員工,每個員工每年必須接受不少于40小時的培訓.對在中國的1．4萬名員工,設立有170種面向中國本土的課程,每年為員工提供多達2．7萬個培訓項目.并且,對不同的員工實施不同的培訓計劃,對一線操作工進行基礎培訓,對技術人員進行技術培訓,管理人員接受的則是管理培訓.為了更快的實現管理人員本土化,還專門設計有一個特殊的中國強化管理培訓計劃,對有發展潛力的管理干部進行培訓,培訓的短期目標是使他們成為中級管理人才,長期目標是使他們成為高級人才.到2002年未,摩托羅拉大學已培養出代替100多名外籍主管的國內高級管理人才. 摩托羅拉公司注重在國內各著名高校挑選人才,并送他們到美國長時間培訓.不僅如此,每年該公司還特意挑選清華大學、北京大學、對外經貿大學等院校的在校大學生來公司實習,學習有關業務知識及公司的企業文化.在摩托羅拉看來,這是在“告訴他們我們在做什么”,其實說穿了就是為自己開發本地人才. 海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的本土化策略.世界著名營銷大師米爾頓·科特勒先生參觀完海爾美國貿易公司說:“海爾改變了美國人對中國人的看法.本來我們習以為常的是韓國、日本在外國設廠都會雇用他們本國的人,只有美國人在外國設廠會用當地人,沒想到中國海爾在美國辦廠會雇用美國人,這是真正的本土化,難怪海爾在美國發展這么快!”的確,許多在美國的日本公司基本上是通過由總部選派的經理人對其分公司進行管理.而海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司(ACA)的合資企業,實行海爾控股制,海爾持多數股權,ACA持少數股權.公司在美國的經營管理完全由這個在美國有家用電器管理經驗的總經理邁克·杰米爾決定.他和他的美國伙伴承認,他們具有很大的自主權,由他們來推銷品牌,并爭取新的客戶,以此來推動企業發展并不斷進步.海爾母公司要做的只是制定業務發展經營戰略.海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業,但目前除了幾個中國派去的人員外,其主要管理人員和200多名普通員工都是美國人.無論是海爾的洛杉嘰設計中心,還是紐約的海爾貿易公司,即或是南卡羅來納州的生產中心,其人力資源完全實行本土化戰略. 雖然兩家企業都在實行著本土化的管理.但是我們發現,海爾美國公司偏重了人的本土化而非人力資源的本土化.雖然海爾在青島已與青島海洋大學聯辦了海爾大學,在國家風景旅游度假區嶗山仰口已建立了海爾國際培訓中心.但這畢竟是在中國的環境中,一種中國的文化氛圍,并非特別針對美國本土的市場、消費者而特別設立的.因此,海爾也應當學習摩托羅拉在中國的經驗,在美國本土建立培訓基地,以美國豐富的教育資源優勢為依托,對美國的應屆畢業生就開始進行完全美國化的培訓,這將有助于人才培養的系統性和連貫性.同時也會相對降低人才的流失程度.通過培養完全的本土人力資源,才能使海爾的美國公司更有針對性地適應當地市場的供需變化.二、策略二:生產的本土化 跨國企業實施本土化,最重要的一個原因當然是降低成本.而在世界貿易關稅壁壘日益減少,而非關稅壁壘日益加強的今天,生產的本土化也無疑是規避各種壁壘最好的辦法. 1992年在天津成立摩托羅拉(中國)投資有限公司,主要生產手機、對講機、無線通信設備、汽車電子等.現在他在中國已有26家分公司.摩托羅拉公司去年8月還在天津簽約將投資160億人民幣,建立起我國最先進的半導體集成生產中心. 另一方面,海爾于1999年4月30日,為在美國南卡羅來納州中部卡登110英畝的土地上,投資3000萬美元興建的一個30萬平方英尺的工廠—海爾生產中心舉行了奠基儀式.2000年3月27日隨著第一臺印有“MADEINUSA”的冰箱生產出來,海爾從此開始了在美國制造冰箱的歷史.海爾也因此成為中國第一家在美國制造產品的公司. 摩托羅拉在中國建廠,看中中國勞動力資源豐富、廉價,配套產品成本一相對較低,這當然是不容置疑的.那為何中國的海爾卻跑到勞動力價格比國內高十倍的美國去辦廠呢?張瑞敏解釋說:“可以說這是一種逆向思維.我們當時考慮美國很多工廠要遷到中國來,他們到中國生產.他們所看重的是中國廉價勞動力,那么我們現在唯一的一個優勢可能就是廉價勞動力,如果我們總等在這里的話,最后可能什么優勢都沒有了,所以我們到美國去,主要是獲取人才資本包括技術優勢.”從中可以看出,進入美國不僅要考慮勞動力成本的問題,更重要的是非關稅進入成本的問題.這從美國政府采購家電,只要本土生產制造的產品,使得許多著名品牌家電被迫出局,而海爾一舉中標的事件中就可看出制造本土化的正確性.而且,就算中國勞動力成本低,但是特別像冰箱這種大體積產品,高額的運輸費用也足以抵消低廉的勞動成本. 然而我們從上面的數據對比中就會發現,海爾和摩托羅拉相比在制造方面的本土化投入懸殊實在太大了.前者只有約二億四千萬人民幣的投入,后者卻有高達二百八十多億人民幣的投入.如果把在美國本土的消費水平比國內高的因素的也考慮進去的化,海爾的投入相比之下更加微乎其微.海爾在全美的生產中心只有一個,這就將導致在美國國內產品運輸費用提高、對小商圈的顧客需求反應速度減慢,勢必會制約海爾在美國的發展進程.因此,海爾企業應該在保證企業自有資金周轉正常的前提下,用良好的經營狀況和業績打動當地銀行,獲得貸款支持以進行再投入,擴大海爾在美國的生產規模和銷售空間.三、策略三:研發的本土化 一個企業想要在市場激烈競爭中取得不敗之地,必勝的法寶就只有一條——“創新”.因此,企業營銷的本土化離不開研發的本土化. 摩托羅拉從1995年起就在華設立18個研發中心(1999年成立的北京摩托羅拉中國研究院投資高達兩億美元),是跨國公司在中國設立中心最多的一個.1999年摩托羅拉在華一次性增資18億美元用于產品的開發和發展.摩托羅拉(天津)公司擁有8000名中國員工,18個研發中心有國內科研人員800名,2001年摩托羅拉打算將研發中心增加到21個,科研人員達1000名.摩托羅拉公司總裁克里斯托夫·高爾文表示,“到2006年,我們期望中國有5000名研發和軟件人員”. 海爾在美國洛杉磯設立的“海爾設計中心”就說明海爾了解自己的產品要想在美國市場上占有一席之地,研究開發新型產品,及時滿足消費者的不同需要,填補市場供給空白是打贏戰爭的關鍵.海爾設計中心緊跟美國消費者需求的微妙變化,針對美國市場做出迅速反應,并對百貨公司實施庫存檢測,從而更能保障及時供貨和開發我具針對性的產品.其最出色的研發成果就是海爾酒柜.海爾美國設計中心的技術人員發現美國人偏愛飲用酒類.啤酒冰鎮的好喝,那葡萄酒、白灑在什么條件下口感最好、營養最佳呢?根據這一特點,他們迅速研制出一種具有華麗的外觀,采用磨砂玻璃門、曲線造型、柔和的內部燈光、滑動式食品架的產品.該產品憑借其體貼入微的功能、雍容典雅的外觀,使產品一炮打響.“9·11”事件之后,在各種產品銷售下滑的情況下,今年海爾酒柜在美國的銷售卻逆勢而上,1—8月份銷售額比去年同期增長了50%. 但是我們如果認真地回想一下摩托羅拉在中國的研制開發的產品,就會發現他們滿足客戶的需求與海爾有所不同.他并非發現顧客對什么需求才開始投入研制開發,而是顧客都以它的產品作為一種衡量手機功能性的標準.是摩托羅拉的產品引導著顧客的需求而不是顧客的需求引導著摩托羅拉的產品.這并不是說摩托羅拉不在乎顧客的需求,恰恰相反,它是一種更高的滿足顧客需要的層次,即提前幾步了解了顧客未來的需要,在顧客還沒意識到這種需求時,已研制開發出了這種產品.這樣使研發成為了主動性進攻,步步為營,而不是跟在顧客后面總處于被動局面.因此,我國的企業應該把生產產品的“標準”作為自己研發的長遠目標.因為,我們越來越發現,當代的跨國公司越來越多的不是在銷售產品而是在銷售一種標準,這種標準將為企業帶來穩定而持久的盈利.比如微軟的視窗系列,無不是利用其世界軟件的標準地位來坐收漁利.四、策略四:品牌的本土化 品牌的本土化,也就是使品牌富有本土化的文化氣息.企業要做的就是用品牌對當地的目標群體進行文化的本土化滲透,使產品品牌與地地的文化有機的融合起來,從而達到讓顧客從心理消除對“外來貨”的排斥感. 海爾由于在美國本土建立了“海爾生產中心”,使得海爾的產品取得了“MADEINUSA”字樣.這幾個字的意義非同小可,它代表了美國的零售商和顧客不再把海爾當成外來產品看待了.消除“外來者”這種形象對美國消費者選擇同類產品的品牌和價格尤為重要.對于美國消費,“美國制造”標識有助于贏得對這個品牌的好感.在廣告方面,海爾最新的DVD與美國NBA歷史上最杰出的球員邁克爾·喬丹的影片宣傳放在一起的電視廣告,已在美國電視的黃金時段播出.NBA已成為美國文化的一部分,而邁克爾·喬丹則是這種文化的靈魂人物,這種宣傳攻勢無疑是向人們展示海爾品牌的美國特質.同時,2000年4月5日,以“海爾”命名的美國道路“海爾路”命名揭牌儀式在坎姆登市隆重舉行.這是美國唯一一條以中國企業名稱命名的道路.海爾路的命名標志著海爾的品牌及產品已經得到當地人民和政府的肯定.而且這一事件使“海爾”這一品牌對美國消費者在文化上的滲透影響將是非常巨大的. 摩托羅拉也在不斷進行著品牌的文化滲透.摩托羅拉新一輪的廣告宣傳把臺灣地區消費者對摩托羅拉的昵稱“MOTO”作為整個中國內地的宣傳主題,試圖拉近品牌和消費者之間的距離,讓消費者倍感親切.另一方面,摩托羅拉也積極投身于中國的公益事業.比如2000年發起和組織回收各種廢舊手機和電池的“綠色中國”活動、“我的西部我的家”征文活動,向中國高等教育事業捐款、每年撥款三百萬元建立希望小學.這些公益活動樹立了摩托羅拉良好的形象,通過本土文化和道德觀、價值觀念的滲透,品牌的本土化目的的輕而易舉地達到了. 雖然兩個企業運用的方法不甚相同,但都不露痕跡地通過文化滲透手段一定程度上達到了品牌本土化的目標,使本土消費者都或多或少地消除了對這一“外來品牌”的本能的排斥心理.同時,海爾也可以借鑒摩托羅拉的經驗,多通過產品以外的邊緣手段提升品牌在美國本土的知名度,更可以通過舉辦或參加一系列與美國社會息息相關的事件活動,全方位塑造出海爾企業的品牌形象、社會形象,使企業品牌從多個方面拉近與美國消費者的距離,潛移默化地加深美國人對海爾品牌的認知度.
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